Método Gerencial DEMING

En 1950 el Dr. W. Edwards Deming, un especialista en estadística que había trabajado en la Bell System, donde se desarrollaron los primeros gráficos de control estadístico de la calidad, tuvo la oportunidad de manifestar sus ideas frente a los principales directivos y hombres de negocios del Japón.
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A partir de ese momento y como consecuencia de las enseñanzas y conceptos que Deming volcó en sucesivas conferencias y actividades desarrolladas en ese país, comienza lo que hoy se conoce como la revolución en calidad y productividad más importante de la historia.
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En efecto, los industriales japoneses, adoptaron integralmente el método propuesto por Deming, consiguiendo como consecuencia resultados extraordinarios que los llevaron a liderar los mercados mundiales en un sin número de actividades.
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El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economía, MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas. En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial.

Punto Uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.

Punto Dos: Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo.

Punto Tres: No depender más de la inspección masiva. Las palabras claves son “dependencia” y “masa”. La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso.

La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la Inspección. La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la gerencia.

Punto Cuatro: Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.

Punto Cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios. Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría.

Punto Seis: Instituir la capacitación en el trabajo. Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.

Punto Siete: Instituir el liderazgo. Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variación; conocer la diferencia entre la descripción de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada.

Punto Ocho: Desterrar el temor. Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Sólo eliminándolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.

Punto Nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.

Punto Diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral. Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una práctica común entre los gerentes norteamericanos.

Punto Once: Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.

Punto Doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.

Punto Trece: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento. Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo.

Punto Catorce: Tomar medidas para lograr la transformación. Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todavía volar como es debido, o es mariposa o es gusano.

Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente:

• Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstáculos.
• Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.
• Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa crítica de la compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un número adecuado de personas de la compañía deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstáculos. De no ser así la alta gerencia estaría perdida.
• Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos.

La Transformación es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio requerido está la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que determinará si “verdaderamente” nos insertaremos en el futuro.

LA RUEDA O CICLO DE DEMING

Deming fue el principal impulsor del ciclo de la mejora continua, pero en realidad este ciclo fue definido por Shewhart quien lo considera como “Un proceso metodológico elemental aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora continua de dichas actividades” La rueda de Deming, es un proceso metodológico que significa aplicar a un proceso una acción cíclica que cuenta de cuatro pasos fundamentales:

• P = PLAN = Planificar a fondo.
• D = DO = Efectuar, realizar, hacer.
• C = CHECK = Verificar, comprobar.
• A = ACT = Actuar
  

ANÁLISIS DE CADA UNA DE LAS FASES DE LA RUEDA PDCA

1. Plan (Planificar)

Es formular un Plan sobre cómo proceder; es la más influyente y define una secuencia lógica de actividades:

1.1. Definir el tema seleccionar el tema a estudiar y definir los objetivos.

• Se deben utilizar todas las fuentes disponibles, indicaciones procedentes de clientes, datos y hechos, políticas de dirección, sugerencias de distintas fuentes.
• Seleccionar uno de los temas en función de los criterios de prioridad.
• El tipo y la entidad del problema deben describirse de una forma clara.

1.2. Definir los objetivos cuantitativamente.

• Observar y documentar la situación actual, se deben recoger datos.
• Utilizar datos y hechos.
• Medir la diferencia en que los datos obtenidos difieren de los esperados.

1.3. Analizar la situación actual, analizar los datos recogidos.

• Procesar y estratificar los datos obtenidos para tener una mayor y clara información.

1.4. Determinar las causas posibles, decisiones orientadas por los datos y determinar las causas reales.

• Encontrar las posibles causas del problema.
• Algunas herramientas útiles para tal fin son: El diagrama de causa y efecto; el Brainstorming (tormenta de ideas).
• Hay que verificar la influencia real de las causas probables a través del análisis del mayor número posible de datos o casos similares.

1.5. Determinar las medidas correctivas, acciones de modificación.

• Una vez definidas las causas, será necesario eliminar los efectos negativos del problema.
• Lo ideal es adoptar siempre medidas destinadas a eliminar las causas, teniendo presente los posibles efectos derivados de las medidas correctoras.
• En esta primera fase se elabora un diseño de las soluciones del problema, un diseño aún teórico que tendrá que ser ratificado por los hechos.

2. DO (Hacer)

Significa hacer lo que se ha determinado en el plan; para ello, se deben preparar las pruebas o test, indicando como deben desarrollarse a través de procedimientos y explicarlo a las personas que van a llevar a cabo la ejecución de las pruebas o test. La fase de Hacer incluye:

• La verificación y aplicación de las medidas correctivas definidas en el plan.
• La introducción de las modificaciones al plan inicial, si no ha sido positivo el resultado de las medidas correctivas.
• Anotar el trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos.
• La formación del personal que deba aplicar las soluciones propuestas, es necesario para una adecuada comprensión y familiarización con las medidas correctivas que se hayan definido.

3. Check (Controlar)

Se verifica si se ha alcanzado el objetivo, es necesario controlar si lo que se ha definido se desarrolla correctamente, lo primero que debe hacer es contestar las siguientes preguntas:

• ¿Qué vamos a controlar?
• ¿Cuándo lo haremos?
• ¿Dónde se piensa controlar?

En la fase Check se puede controlar las causas, sobre todo las críticas, por ejemplo:

• Se controla si la calidad de las materias primas corresponden a las especificaciones.
• Si la maquinaria, los equipos, etc. operan en la forma programada y especificada.

En la fase Check se puede controlar los resultados, el resultado significa:

• Calidad de los productos.
• Cantidad de productos.
• Costos de producción.
• Costos de no calidad, etc.

4. Act (Estandarizar)

La fase Act sirve para normalizar la solución del problema y establecer las condiciones que permiten mantenerlo. Dos situaciones pueden darse:

4.1. Se ha alcanzado el objetivo

• No modificar la situación y normalizar las medidas correctivas, modificaciones aplicadas (procesos, operaciones y procedimientos).
• Ampliar la comprensión y la formación.
• Verificar si las medidas correctivas normalizadas se aplican correctamente y si resultan eficaces.
• Continuar operando en la forma establecida.

4.2. Si, no se ha alcanzado el objetivo, se debe:

• Examinar todo el ciclo desarrollado para identificar errores.
• Empezar un nuevo ciclo PDCA.