30 jul. 2009

Gerencia y Principios de Calidad Total

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En las últimas décadas el mundo ha asistido a numerosos cambios que van desde la consolidación de la globalización de los mercados hasta la revolución continua en las tecnologías de la información y de la comunicación.

La Calidad ya no es un factor más, sino que se ha convertido en uno de los principales factores competitivos, sin el cual toda empresa estará condenada al fracaso y a su posterior desaparición, la Calidad pasó de ser tan sólo un desafío retórico, a ser un pre-requisito para la competitividad. Las instituciones en proceso de transformación al enfrentar el nuevo milenio, deben implantar los conceptos básicos de la calidad total para seleccionar y modificar creativamente una mejor forma de hacer las cosas.

En la actualidad, tomando en cuenta un entorno global y competitivo, los gerentes requieren recabar más datos antes de tomar decisiones. Todos los programas exitosos tienen como principio en común: medir y seguir midiendo, sólo así pueden mejorar sus acciones. En esta nueva forma de razonar se requiere ser más competitivo y que nos interesemos más de las pequeñas cosas que hacen nuestros clientes internos.

Una de las principales tareas de la gerencia es la de optimizar la utilización de los recursos de que dispone para lograr los objetivos de la organización, labor que comienza con el proceso de toma de decisiones, las cuales caen en tres categorías: estratégicas, administrativas y operativas.
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Las decisiones estratégicas, esto es, las pertinentes a la dirección de la empresa en el largo plazo, tienen que ver principalmente con aspectos relativos a la selección de la mezcla de productos y servicios, sus respectivos mercados y la forma de atenderlos. Las preguntas claves son: cuáles son los objetivos y metas de la compañía y cuál la estrategia para lograrlos? Debería la empresa buscar la diversificación? En qué áreas? Qué tan vigorosamente? Cómo debería desarrollar y explotar la actual posición del producto en el mercado?.

Decisiones "estratégicas" no quiere necesariamente decir "importantes". Hay decisiones de operación más importantes que algunas estratégicas.

Las decisiones administrativas tienen que ver con estructurar los recursos de la firma de tal forma que se cree el máximo potencial de ejecución. Tienen que ver con la estructura de autoridad y relación de responsabilidades, flujo del trabajo, localización de medios, adquisición y desarrollo de los recursos, desarrollo y entrenamiento de personal y financiación y adquisición de equipos entre otras. Es cierto que la estructura sigue a la estrategia, pero la estrategia impone a la estructura entre otras cosas, organizar la administración de la empresa de tal forma que se logre un adecuado balance de asignación de recursos para soportar las decisiones estratégicas y operativas.

Las decisiones operativas absorben el grueso de la energía y atención de la gerencia. Su objetivo es maximizar las utilidades de la operación . Las principales áreas de decisión son: asignación de recursos (presupuesto), programación de la operación, supervisión de la ejecución y aplicación de acciones de control.

CALIDAD TOTAL

La Calidad Total es una realidad que implica a todas las empresas actuales, en todos los sectores de la economía por:
  • Compenetrarse con el cambio.
  • La creación de mejores condiciones de competencia.
  • Producir mejor y con menores costos.
  • Ofrecer mejores servicios tanto en el sector privado como en el público; en fin por inculcar y profundizar en el país una cultura de Calidad que lo coloque a la altura de los mercados más atractivos del mundo.
Esto implica sobre todo el compromiso de los líderes de las organizaciones, en los procesos de cambio orientados a la competitividad de empresas.

Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de la modernización, a través de la puesta en práctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso de Calidad.

En éste momento las organizaciones deben estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de sus experiencias, tratando de introducir a la gente en un proceso de mejora motivando, para así redescubrir el enorme potencial del ser humano trayendo como consecuencia un trabajo bien hecho y enormes beneficios para toda la sociedad.

La calidad total no es un problema es una solución. Todo líder como facilitador de las condiciones de trabajo, debe resaltar la importancia de contar con un sistema de calidad total sólido, permitiendo que se mantenga la motivación de todo el personal de la organización.

CÓMO Y CUANDO COMENZAR

El propósito de la calidad debe estar presente desde la etapa inicial del proceso de un servicio una vez que los planes se van ejecutando, pues sería demasiado tarde querer introducir la calidad en fases posteriores, por eso es tan importante que el diseño de los servicios sea el resultado de un buen trabajo en equipo.

Mejorar el proceso implica lograr su mejor aprovechamiento de la mano de obra hacer una buena selección del personal y de la tarea que se le asigna, capacitarlo, entrenarlo y ofrecerle la posibilidad de aumentar sus conocimientos y de desarrollar sus aptitudes.

La formación debe ser reconstruida totalmente, la organización necesita que su personal conozca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales que se utilizan, hasta los clientes a los que se les brinda el servicio, aprovechando en un cien por cien las habilidades de todo el personal.

También se hace necesario que se reformen totalmente los programas de la capacitación de empleados, pues este se da en la mayoría de las organizaciones en forma deficiente y por favoritismos. La empresa, no debe dejar de considerar que el dinero que fuese gastado en esta formación, educación y capacitación, no incrementara el valor neto de la compañía, pero si redundara en mejoras sustanciales en todos los procesos operativos y gerenciales que se realicen.

OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL

El requerimiento de definición de los objetivos es uno de los más importantes requerimientos. Sin objetivos de calidad no existe ninguna meta que alcanzar, el sistema se paraliza, no existe ninguna mejora y no se tienen indicaciones de si se están haciendo bien las cosas. Hay dos tipos de objetivos de calidad, los que sirven para el control de calidad y los que sirven para el mejoramiento de la calidad.

Si bien la Dirección es la responsable por la planificación y fijación de objetivos, debe lograrse la participación plena de todo el personal de la empresa a los efectos de comprometerlos con la consecución de tales objetivos. Siempre debe recordarse que no hay compromiso sin participación. La estrategia de una Gestión bajo la Calidad Total tiene como objetivos:

1. COMERCIALES
  • Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
  • Lograr mantener a los clientes y atraer clientes nuevos.
  • Mejorar la imagen de la empresa y aumentar su implantación.

2. ECONÓMICOS

  • Disminuir los costes.
  • Aumentar los beneficios.
  • Aumentar la competitividad.
3. TÉCNICOS
  • Optimizar los procesos.
  • Apostar por la prevención y mejora continua.
  • Investigación y aportación de nuevas tecnologías.
4. HUMANOS

  • Aumentar y canalizar la información y formación.
  • Potenciar la iniciativa y la responsabilidad.
  • Lograr la participación e implicación de todos los departamentos.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD TOTAL

No es posible trabajar en Calidad Total sin unos principios básicos:

  • Lograr la satisfacción del cliente.
  • Implicación y apoyo incondicional de la Dirección.
  • Participación y cooperación del personal.
  • La mejora continua y la innovación.
  • La formación permanente.
A traves de la mejora continua se pretende lograr el objetivo de los cinco ceros:
  • 0 Defectos: Plena calidad de producción.
  • 0 Averías: Máximo rendimiento de instalaciones.
  • 0 Stocks: Mínimos capitales inmovilizados.
  • 0 Retrasos: JIT.
  • 0 Papeles: Papeles inútiles. Máxima eficiencia administrativa.

ELEMENTOS CLAVE DE LA CALIDAD TOTAL

El éxito de la implantación de la Calidad Total, por la puesta en práctica de unos elementos fundamentales:


1. PRESUPUESTOS BÁSICOS
  • Decisión y liderazgo de la dirección.
  • Adhesión de todo el personal.
2. PRIORIDADES
  • Satisfacer todas las expectativas de los clientes con eficiencia.
3. MÉTODOS
  • Gobernando los procesos mediante la mejora continua.

PILARES DE LA CALIDAD

La Calidad Total se apoya en tres pilares fundamentales:
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1. EL SISTEMA
  • UNE-EN-ISO 9000.
  • Premio Europeo EFQM.
  • Premio Malcolm Baldridge.
2. LAS HERRAMIENTAS

  • Métodos estadísticos.
  • Normas y reglamentos.
  • Métodos de control y mejora.
  • Investigación y Evaluación.
3. LAS PERSONAS
  • Dirección.
  • Administrativos y técnicos.
  • En general todo el personal.
  • Clientes externos e internos.
OBSTÁCULOS A LA CALIDAD TOTAL

La Gestión de la Calidad Total supone sobre todo un cambio cultural de enorme trascendencia e importancia, encontrando como obstáculos:
  • La Dirección.
  • La Organización.
  • El Personal.
  • La Estrategia Y La Táctica.

Herramientas de la Calidad Total

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En la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas estadísticas de Control de Calidad, desarrolladas anteriormente por Shewhart y Deming. Los progresos, en materia de mejora continua de la calidad, se debieron en gran medida, al uso de estas técnicas. Fue el profesor Kaoru Ishikawa quien extendió su utilización en las industrias manufactureras de su país, en los años 60, acuñando la expresión de 7 herramientas para el control de la calidad.

Estas herramientas pueden ser descritas genéricamente como "métodos para la mejora continua y la solución de problemas". Consisten en técnicas gráficas que ayudan a comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para promover su mejoramiento. Son de creación occidental, excepto el diagrama causa-efecto que fue ideado por Ishikawa.

El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser aplicadas en un amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción, marketing y administración. Las organizaciones de servicios también son susceptibles de aplicarlas, aunque su uso comenzara en el ámbito industrial.
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Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo que ha hecho que sean la base de las estrategias de resolución de problemas en los círculos de calidad y, en general, en los equipos de trabajo conformados para acometer mejoras en actividades y procesos.
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Además de las siete herramientas clásicas de la Calidad tratadas anteriormente, existe un considerable número de técnicas dirigidas a la comprensión de situaciones complejas, la identificación de oportunidades de mejora y el desarrollo de planes de implantación. En buena medida, están indicadas especialmente en la fase de planificación, del círculo de mejora permanente PDCA.
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A continuación indicamos algunas de estas herramientas y métodos de análisis y toma de decisiones que son de gran utilidad para la mejora de la Calidad.

Despliegue de la Función de Calidad (QFD)

El QFD puede definirse como un sistema estructurado que facilita el medio para identificar necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la organización, esto es, a requerimientos de calidad internos, desplegándolas en la etapa de planificación con la participación de todas las funciones que intervienen en el diseño y desarrollo del producto o servicio.
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Tiene dos propósitos:
  • Desplegar la calidad del producto o servicio. Es decir, el diseño del servicio o producto sobre la base de las necesidades y requerimientos de los clientes.
  • Desplegar la función de calidad en todas las actividades y funciones de la organización.

El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir, por "QUÉ" necesitan y esperan del servicio los usuarios. También se interroga por "CÓMO" conseguir satisfacer necesidades y expectativas. Y en este caso nos encontramos ya ante la cuestión de cómo diseñar el servicio para que responda a la calidad esperada.

El elemento básico del QFD es la denominada Casa de la Calidad (House of Quality). Es la matriz de la que derivarán todas las demás. Y es que es este enfoque matricial lo característico del método, de modo que el despliegue de la calidad utilizará un amplio número de matrices y de tablas relacionadas entre sí.

Hojas de Verificación

Una Hoja de Verificación (también llamada "de Control" o "de Chequeo") es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.

Ventajas
  • Supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la organización.
  • Las Hojas de Verificación reflejan rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.

Utilidades

  • En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un problema, como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar alguna hipótesis.
  • También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por ejemplo los Gráficos de Control.

Histogramas

Un histograma es un gráfico de barras verticales que representa la distribución de un conjunto de datos.

Ventajas
  • Su construcción ayudará a comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias relativas de los distintos valores.
  • Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su distribución.

Utilidades

El Histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.

Es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso de forma precisa e inteligible.
Permite la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo.

En este caso, mediante el Histograma puede determinarse en qué grado el proceso está produciendo buenos resultados y hasta qué punto existen desviaciones respecto a los límites fijados en las especificaciones.

Proporciona, mediante el estudio de la distribución de los datos, un excelente punto de partida para generar hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.

Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).

Ventajas
  • Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas.
  • Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.
  • Ayuda a evitar que se empeoren alguna causas al tratar de solucionar otras y ser resueltas.
  • Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más mejoras.
Utilidades

Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándola de otras presentes pero menos importantes.

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Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes.

Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas.

Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.

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Diagrama de Dispersión

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A veces interesa saber si existe algún tipo de relación entre dos variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estén relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. En este caso hablaríamos de la existencia de una correlación positiva. También podría ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se reduzca el de la variable y. Entonces, se estaría ante una correlación negativa. Si los valores de ambas variable se revelan independientes entre sí, se afirmaría que no existe correlación.

Ventajas

  • Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.
  • Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables están relacionadas.
  • Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relación.
Diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa-Efecto, es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.

Ventajas
  • Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
  • Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
  • Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
  • Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

Utilidades

  • Identificar las causas-raíz, o causas principales, de un problema o efecto.
  • Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso.
Estratificación

Es un método consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares características. A cada grupo se le denomina estrato.
Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:

  • Personal.
  • Materiales.
  • Maquinaria y equipo.
  • Áreas de gestión.
  • Tiempo.
  • Entorno.
  • Localización geográfica.

Ventajas

  • Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso.
  • La estratificación puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma es el modo más habitual de presentarla.
Tormenta de Ideas (Brainstorming)

El Brainstorming (tormenta o lluvia de ideas) es una herramienta utilizada para posibilitar la generación de un elevado número de ideas, por parte de un grupo, y la presentación ordenada de éstas.

Ventajas

  • La tormenta, o lluvia, de ideas posee una serie de características que la hacen muy útil cuando se pretende obtener un amplio número de ideas sobre las posibles causas de un problema, acciones a tomar, o cualquier otra cuestión.
  • Una observación añadida es que este método sirve de entrada, o de fase previa, para otras técnicas de análisis.
Utilidades

  • Estimula la creatividad. Ayudando a romper con ideas antiguas o estereotipadas.
  • Produce un amplio numero de ideas. A los componentes del grupo se les anima a expresar las ideas que vienen a su mente sin ningún prejuicio ni crítica. Este acriticismo debe extenderse a las ideas expresadas por los otros.
  • Permite la implicación de todos los miembros del equipo. Se construye un entorno que hace posible la participación de todos.
Diagrama de Flujo

Es un diagrama que utiliza símbolos gráficos para representar el flujo y las fases de un proceso. Está especialmente indicado al inicio de un plan de mejora de procesos, al ayudar a comprender cómo éstos se desenvuelven. Es básico en la gestion de los procesos.

Ventajas

  • Facilita la comprensión del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado.
  • Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseño del proceso, o el diseño de uno alternativo.
  • Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.
  • Pone de manifiesto las relaciones proveedor - cliente, sean éstos internos o externos.

Diagrama de Árbol

El Diagrama de Árbol, o sistemático, es una técnica que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.

Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear.

Ventajas
Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones.

Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y submetas generales de una tarea.

Mueve al equipo de planificación de la teoría al mundo real.

Utilidades
Descomponer cualquier meta general, de modo gráfico, en fases u objetivos concretos.

Determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.


Diagrama de Matriz

Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que pudieran existir entre dos o más factores, sean éstos: problemas, causas y procesos; métodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y características de calidad del producto o servicio. La figura es un ejemplo de un formato habitual en el Despliegue de la Función de Calidad (QFD).





En el caso de la figura, se trata de una matriz tipo-L, al ser una tabla de dos dimensiones. No obstante, el Diagrama de Matriz puede presentar distintas configuraciones. Así, puede hablarse de las tipo-T, que combinan dos matrices tipo-L. Las tipo-Y y tipo-X, combinan tres y cuatro matrices tipo-L respectivamente.

Ventajas

  • Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribución pareja y apropiada de las tareas.
  • Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relación a pequeñas decisiones, mejorando la calidad de, y el apoyo a, la decisión final.
  • Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran número de factores de decisión importantes.

Utilidades

  • Establecer la relación entre distintos elementos o factores, así como el grado en que ésta se da.
  • Hace perceptibles los patrones de responsabilidad así como la distribución de tareas.

Método Gerencial DEMING

En 1950 el Dr. W. Edwards Deming, un especialista en estadística que había trabajado en la Bell System, donde se desarrollaron los primeros gráficos de control estadístico de la calidad, tuvo la oportunidad de manifestar sus ideas frente a los principales directivos y hombres de negocios del Japón.
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A partir de ese momento y como consecuencia de las enseñanzas y conceptos que Deming volcó en sucesivas conferencias y actividades desarrolladas en ese país, comienza lo que hoy se conoce como la revolución en calidad y productividad más importante de la historia.
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En efecto, los industriales japoneses, adoptaron integralmente el método propuesto por Deming, consiguiendo como consecuencia resultados extraordinarios que los llevaron a liderar los mercados mundiales en un sin número de actividades.
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El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economía, MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas. En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial.


Punto Uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.

Punto Dos: Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo.

Punto Tres: No depender más de la inspección masiva. Las palabras claves son “dependencia” y “masa”. La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso.

La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la Inspección. La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la gerencia.

Punto Cuatro: Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.

Punto Cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios. Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría.

Punto Seis: Instituir la capacitación en el trabajo. Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.

Punto Siete: Instituir el liderazgo. Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variación; conocer la diferencia entre la descripción de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada.

Punto Ocho: Desterrar el temor. Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Sólo eliminándolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.

Punto Nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.

Punto Diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral. Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una práctica común entre los gerentes norteamericanos.

Punto Once: Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.

Punto Doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.

Punto Trece: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento. Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo.

Punto Catorce: Tomar medidas para lograr la transformación. Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todavía volar como es debido, o es mariposa o es gusano.

Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente:
  • Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstáculos.
  • Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.
  • Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa crítica de la compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un número adecuado de personas de la compañía deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstáculos. De no ser así la alta gerencia estaría perdida.
  • Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos.
La Transformación es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio requerido está la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que determinará si “verdaderamente” nos insertaremos en el futuro.

LA RUEDA O CICLO DE DEMING
Deming fue el principal impulsor del ciclo de la mejora continua, pero en realidad este ciclo fue definido por Shewhart quien lo considera como “Un proceso metodológico elemental aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora continua de dichas actividades” La rueda de Deming, es un proceso metodológico que significa aplicar a un proceso una acción cíclica que cuenta de cuatro pasos fundamentales:
  • P = PLAN = Planificar a fondo.
  • D = DO = Efectuar, realizar, hacer.
  • C = CHECK = Verificar, comprobar.
  • A = ACT = Actuar
ANÁLISIS DE CADA UNA DE LAS FASES DE LA RUEDA PDCA

1. Plan (Planificar)

Es formular un Plan sobre cómo proceder; es la más influyente y define una secuencia lógica de actividades:

1.1. Definir el tema seleccionar el tema a estudiar y definir los objetivos.
  • Se deben utilizar todas las fuentes disponibles, indicaciones procedentes de clientes, datos y hechos, políticas de dirección, sugerencias de distintas fuentes.
  • Seleccionar uno de los temas en función de los criterios de prioridad.
  • El tipo y la entidad del problema deben describirse de una forma clara.

1.2. Definir los objetivos cuantitativamente.

  • Observar y documentar la situación actual, se deben recoger datos.
  • Utilizar datos y hechos.
  • Medir la diferencia en que los datos obtenidos difieren de los esperados.

1.3. Analizar la situación actual, analizar los datos recogidos.

  • Procesar y estratificar los datos obtenidos para tener una mayor y clara información.

1.4. Determinar las causas posibles, decisiones orientadas por los datos y determinar las causas reales.

  • Encontrar las posibles causas del problema.
  • Algunas herramientas útiles para tal fin son: El diagrama de causa y efecto; el Brainstorming (tormenta de ideas).
  • Hay que verificar la influencia real de las causas probables a través del análisis del mayor número posible de datos o casos similares.

1.5. Determinar las medidas correctivas, acciones de modificación.

  • Una vez definidas las causas, será necesario eliminar los efectos negativos del problema.
  • Lo ideal es adoptar siempre medidas destinadas a eliminar las causas, teniendo presente los posibles efectos derivados de las medidas correctoras.
  • En esta primera fase se elabora un diseño de las soluciones del problema, un diseño aún teórico que tendrá que ser ratificado por los hechos.

2. DO (Hacer)

Significa hacer lo que se ha determinado en el plan; para ello, se deben preparar las pruebas o test, indicando como deben desarrollarse a través de procedimientos y explicarlo a las personas que van a llevar a cabo la ejecución de las pruebas o test. La fase de Hacer incluye:

  • La verificación y aplicación de las medidas correctivas definidas en el plan.
  • La introducción de las modificaciones al plan inicial, si no ha sido positivo el resultado de las medidas correctivas.
  • Anotar el trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos.
  • La formación del personal que deba aplicar las soluciones propuestas, es necesario para una adecuada comprensión y familiarización con las medidas correctivas que se hayan definido.

3. Check (Controlar)

Se verifica si se ha alcanzado el objetivo, es necesario controlar si lo que se ha definido se desarrolla correctamente, lo primero que debe hacer es contestar las siguientes preguntas:

  • ¿Qué vamos a controlar?
  • ¿Cuándo lo haremos?
  • ¿Dónde se piensa controlar?

En la fase Check se puede controlar las causas, sobre todo las críticas, por ejemplo:

  • Se controla si la calidad de las materias primas corresponden a las especificaciones.
  • Si la maquinaria, los equipos, etc. operan en la forma programada y especificada.

En la fase Check se puede controlar los resultados, el resultado significa:

  • Calidad de los productos.
  • Cantidad de productos.
  • Costos de producción.
  • Costos de no calidad, etc.

4. Act (Estandarizar)

La fase Act sirve para normalizar la solución del problema y establecer las condiciones que permiten mantenerlo. Dos situaciones pueden darse:

4.1. Se ha alcanzado el objetivo

  • No modificar la situación y normalizar las medidas correctivas, modificaciones aplicadas (procesos, operaciones y procedimientos).
  • Ampliar la comprensión y la formación.
  • Verificar si las medidas correctivas normalizadas se aplican correctamente y si resultan eficaces.
  • Continuar operando en la forma establecida.

4.2. Si, no se ha alcanzado el objetivo, se debe:

  • Examinar todo el ciclo desarrollado para identificar errores.
  • Empezar un nuevo ciclo PDCA.

Benchmarking, Una Herramienta de Gestión

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El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar útiles elementos de juicio y conocimiento a las empresas, a través de los mejores ejemplos existentes, que les permitan identificar cuáles son los mejores enfoques que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos.

En definitiva, el Benchmarking surge como una respuesta totalmente natural a la demanda de fórmulas que permitan no solamente subsistir, sino competir con éxito.

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Es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Esta información se obtiene de la observación de otras instituciones o empresas que se identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de interés.
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Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno está hacia donde quiere estar.Las empresas de referencia se habrán de buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser válido.
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EL MÉTODO DE LOS CINCO PASOS
  • Identifique las Áreas de su Sector ó Empresa en Problemas o con Oportunidades de Mejora: El benchmarking puede ser aplicado a cualquier negocio o proceso. Se necesitará una investigación previa que incluye: charlas informales con clientes, empelados y proveedores, esto mediante focus groups o investigaciones de mercado, estadísticas cuestionarios, encuestas de satisfacción, mapas de procesos, análisis financieros e informes sobre controles de calidad.
  • Identifique las Organizaciones que son Líderes en esas Áreas: Busque las mejores de cada rubro y de cada país. Consulte a clientes, proveedores, consultores, asociaciones empresarias y revistas de negocios para determinar cuales son las compañías que vale la pena investigar.
  • Estudie las Mejores Prácticas de éstas Organizaciones: Un estudio inicial puede hacerse en una buena biblioteca universitaria o en Internet. Esto le dará un panorama general, para mayores detalles se requerirá una visita en forma personal. Llame al CEO y pregúntele si un grupo de ejecutivos y empleados de su empresa pueden visitar las instalaciones por una hora. Sea directo para proponer la visita. La mayoría de los CEOs se sentirán alagados y aceptarán la propuesta. Deje en claro que cualquier información que a ellos les pudiera interesar será compartida con ellos también. Determine qué temas están fuera de estudio, que cosas no les interesan.
Pregunte si pueden llevar cámaras fotográficas y de video. Prepare bien dos listas por anticipado: una lista con sus objetivos y una lista de preguntas. Elija entre 2 y 5 visitantes, gente que esté relacionada con el tema que los atañe (por ejemplo si el objetivo del estudio es hacer benchmarking sobre la relación entre el área de sistemas y el área comercial, convoque a personas de esa áreas específicas) que serán las responsables de implementar cualquier recomendación. O sea personas con cargos que cubran una amplia gama de responsabilidades (convoque para la visita a un Director, Gerente ó Jefe) También pueden incluir a un consultor externo al grupo visitante. Encuéntrese con sus empleados para explicarles el propósito de la visita y asignarle a cada uno una o dos preguntas para que hagan a los empleados de la empresa que visiten. Explique qué temas están fuera del estudio.

Dígales que piensen en cómo esta visita puede mejorar a la empresa/sector/área y que piensen más preguntas. Deje fuera las preguntas que puedan ser de carácter confidencial (ej. Costos, fijación de precios o el desarrollo de un nuevo producto). Envíe una carta o correo electrónico de confirmación una semana antes, aclarando día, hora, lugar de la visita (a dónde concurrirán) cuántas personas irán y sus cargos, sus objetivos y un listado de posibles preguntas.

Las visitas duran aproximadamente entre 1 y 3 horas. Cuando vayan lleven un presente para demostrar que aprecian la oportunidad, no critiquen lo que ven y concéntrense en sus objetivos. Busquen cualquier cosa inesperada o sobresaliente.

Tan pronto como vuelvan a sus oficinas vuelquen sus datos por escrito de inmediato. Discutan que han aprendido y cómo aplicarlo satisfactoriamente. Asegúrese luego de que cada visitante tenga un plan de acción detallando como deberán implementar la nueva información en su trabajo. También será necesario diseñar algunos análisis formales como los mapas de procesos del proceso que hayan “benchmarkeado”.

Después de varias semanas llame de nuevo al CEO para expresarle su agradecimiento y dígale ejemplos concretos de cómo el conocimiento adquirido gracias a la visita será utilizado en su compañía. Envíele una copia de todos los informes escritos por sus empleados en agradecimiento por haberles permitido el acceso a sus instalaciones. Invítelo con su gente a conocer su empresa o área de la que es responsable.

  • Implemente las Mejores Prácticas: Delegue la responsabilidad de las acciones a individuos o equipos ínter–áreas. Establezca objetivos medibles que deberán cumplirse dentro de un plazo de tiempo especificado. Monitoree los resultados. Consiga que las personas clave de la empresa/sector/área, le entreguen un informe de una página de extensión sobre cómo se está llevando a cabo la implementación de los cambios. Distribuya esta información a toda la organización.
  • Recuerde, el benchmarking es un Proceso Continuo. Las mejores prácticas siempre pueden mejora. En Córdoba existen muchos casos de empresas que han sabido aprovechar enormemente de estas visitas de aprendizaje. Desde una fábrica de caramelos compartiendo experiencias con una fábrica de cemento, hasta fabricantes de grandes transformadores eléctricos aprendiendo de uno de los líderes nacionales en fabricación de juegos de living. Así lo manifestó el Ing. Fernando Piovano, Gerente de Producción de Color Living cuando se refirió a esta experiencia: “nos pareció buena idea mostrarles a los chicos el área piloto de 5 “S” y hasta para nosotros mismos, saber que existe la posibilidad de trabajar en un ambiente limpio”.
Los resultados de esta experiencia son enriquecedores para todos los que participan en la actividad, “la visita fue muy positiva, los chicos vinieron con muchas ganas e ideas que ya se están poniendo en práctica. Los beneficios de la visita, sumados a las 5 “S”, están a la vista en el área, con un grupo de gente muy unido y comprometido. Para mí en lo personal me dejo muy claro que existe otra forma de trabajar y que la posibilidad de obtener mejoras depende únicamente de cada uno, del empuje que se le ponga para lograr el objetivo propuesto”, agregó Fernando Piovano.

Los procesos organizacionales básicos son siempre similares y siempre podemos aprender algo de un líder de su sector.

NIVELES DEL BENCHMARKING

A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles aproximaciones o niveles de Benchmarking:

Interno: Se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen departamentos propios que podrían ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendrían procesos modelo,segundo porque podrían recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible.
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Competitivo Directamente: La mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria.
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Competitivo Latente: Se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o pequeñas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados. También se consideran las empresas que aún no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro.
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No Competitivo: En ocasiones es posible obtener información a través de empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este último caso el proceso deberá ser adaptado a la particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible.
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World Class: Esta aproximación es la más ambiciosa, implica ver el óptimo reconocido para el proceso considerado una organización que lo hace mejor que todas las demás.
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OBJETIVOS

El Benchmarking es un proceso sistemático a través del que:
  • Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de éxito de la empresa.
  • Determinar cómo se consiguen esos resultados.
  • Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa.
METODOLOGÍA DEL PROCESO BENCHMARKING
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Una vez la empresa se ha decidido a sumergirse en esta técnica es preciso el conocimiento y el compromiso por parte de todos los niveles de la empresa, de que se trata de un proceso continuado y que requiere de constantes puestas al día.
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En un primer paso será necesario un análisis exhaustivo del propio proceso, antes de llevar a cabo cualquier contacto con otras empresas.
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Existen unos factores indicadores del éxito del programa entre los que destacamos:
  • Compromiso activo por parte de la Dirección.
  • Definición clara de los objetivos que se persiguen.
  • Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el estudio realizado.
  • Esfuerzo continuo.
INDICADORES DE ÉXITO PARA EL BENCHMARKING

El Benchmarking no es un asunto fácil. Previamente se deberían tomar en cuenta muchos aspectos. Para lograr el propósito que se busca, es preciso la vigilancia del entorno que permita observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia organización.

Empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere modernización constante, donde los compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Además, es necesario analizar cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en contacto con otras empresas.

Entre los indicadores de éxito en un proceso de Benchmarking, a continuación se enumeran los que se consideran de mayor importancia:

  • Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la dirección.
  • La existencia de objetivos sobre el proyecto de Benchmarking definidos y expresados claramente.
  • Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propia entendido como la base para comparar con las mejores prácticas en la industria.
  • Voluntad para modificar y adaptarse a través de los descubrimientos de Benchmarking.
  • Darse cuenta de que la competencia está cambiando y que es necesario anticiparse.
  • Voluntad para compartir las informaciones con los socios de Benchmarking.
  • Enfocar el Benchmarking primero a los procesos óptimos en la industria y luego aplicarlo.
  • Un grupo de empresas principales y su reconocimiento como líderes por su mejor funcionamiento.
  • Apoyo al proceso de Benchmarking.
  • Apertura a ideas nuevas con creatividad y a la aplicación de innovaciones a los procesos actuales.
  • Conclusiones justificadas por datos recogidos durante el proyecto.
  • Un esfuerzo continuo de Benchmarking.
  • La institucionalización del Benchmarking.

Normas ISO-9000


En el último decenio la noción de "calidad" se ha convertido en un tema central para empresas, servicios públicos y organizaciones no lucrativas en toda Europa. Uno de los hechos más visibles de esta "moda de la calidad" ha sido, particularmente en Europa, la certificación en organizaciones de mecanismos de garantía de la calidad, utilizando las denominadas Normas ISO 9000. Esta forma de certificación se está convirtiendo fácticamente en la norma básica de la calidad para numerosos sectores industriales de Europa.

Las normas ISO 9000 se idearon originalmente para empresas de la industria de fabricación. Desde comienzos del decenio de 1990, no obstante, su aplicación se está difundiendo rápidamente a otros sectores de la economía. La evolución experimentada en los últimos años ha llevado a un reconocimiento generalizado del valor de un certificado ISO 9000 y de su función como lábel de calidad.
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Por supuesto, la calidad no constituye un fenómeno nuevo dentro de la enseñanza y la formación, pero el interés por las ISO 9000 es de origen relativamente reciente. Desde comienzos de la década del 90, toda una serie de instituciones docentes de Europa han obtenido un certificado ISO 9001 o ISO 9002 .
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Aun cuando la certificación ISO 9000 siga siendo un fenómeno marginal en el mundo de la enseñanza y la formación, la cifra de instituciones y departamentos certificados se halla en aumento, particularmente entre los ofertores de formación profesional y formación profesional continua.
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Sin embargo, son muchos los profesionales del mundo docente que se preguntan si esta evolución constituye la mejor vía para perfeccionar la calidad dentro de las instituciones formativas. Para muchas personas, el valor añadido real de un proceso de certificación de este tipo sigue siendo dudoso, y ello sin mencionar los costes que implica dicho proceso.
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EN QUE CONSISTEN LAS NORMAS ISO 9000
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La serie ISO 9000 es un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de la empresa que han ganado reconocimiento y aceptación internacional debido al mayor poder que tienen los consumidores y a la alta competencia internacional acentuada por los procesos integracionistas.
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Algunas de estas normas especifican requisitos para sistemas de calidad (ISO 9001, 9002, 9003) y otras dan una guía para ayudar en la interpretación e implementación del sistema de calidad (ISO 9000-2, ISO 9004-1).
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ANTECEDENTES

La Organización Internacional de Normalización ISO fue fundada en el año de 1947 con miras a desarrollar normas técnicas para productos manufacturados y de esta manera colaborar efectivamente en la reconstrucción de la Europa de la posguerra. La ISO cuenta actualmente con 138 países miembros, los cuales son los Organismos Nacionales de Normalización de los respectivos países.
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A través de los 52 años de existencia la ISO ha publicado unas 11000 normas técnicas internacionales. A pesar de este gran trabajo, la ISO era, hasta hace un corto tiempo una organización desconocida para el común de las gentes. Esta organización, de alcance mundial, solo empezó a ser reconocida y se volvió famosa a raíz de la publicación de las normas conocidas como ISO 9000.
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Con la caída de las barreras políticas y el final de la guerra fría se inició una nueva era en las relaciones comerciales en el mundo entero. La economía se expandió y el intercambio comercial entre las naciones se incrementó a una taza mayor que la de la producción mundial. Las empresas empezaron a mirar el mercado de exportación como la única salida a las eventuales y frecuentes crisis de los mercados nacionales.
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La estabilidad en la producción podría mantenerse únicamente con un fuerte mercado de exportación. Esta tendencia se vio reflejada no solamente en productos manufacturados sino en la exportación de servicios. Se hizo necesario, entonces, el buscar un lenguaje común de la calidad para manejar el entendimiento entre compradores y proveedores sin importar en que lugar del mundo se encontraran.
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OBJETIVOS DE LAS ISO 9000
  • Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad del producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de manera que las necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, permitiéndole a la empresa reducir costos de calidad, aumentar la productividad, y destacarse o sobresalir frente a la competencia.
  • Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.
  • Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad deseada.
  • Establecer las directrices, mediante las cuales la organización, puede seleccionar y utilizar las normas.
FAMILIA ISO 9000
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La norma ISO 9000 contiene las directrices para seleccionar y utilizar las normas para el aseguramiento de la calidad, es decir, es la que permite seleccionar un modelo de aseguramiento de calidad, entre las que se describen las ISO 9001/9002/9003.
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La norma ISO 9004, establece directrices relativas a los factores técnicos, administrativos y humanos que afectan a la calidad del producto, es decir, establece directrices para la gestión de la calidad.1
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La norma ISO 9004-2, establece directrices relativas a los factores técnicos, administrativos y humanos que afectan a la calidad de los servicios, es decir, se refiere especialmente a los servicios.
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Las normas ISO 9001/9002/9003, establecen requisitos que determinan qué elementos deben comprender los sistemas de calidad, pero no es el propósito imponer uniformidad en los sistemas de calidad. Son genéricas e independientes de cualquier industria o sector económico concreto.
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La primera diferencia es relativa al número de temas, y la segunda es relativa a la exigencia. La más completa es la 9001, mientras que la 9003 es la mas sencilla.
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Otra diferencia se encuentra en el objeto y campo de aplicación que se detalla a continuación:
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ISO-9001: Especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio posventa del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.
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ISO-9OO2: Especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en la producción, instalación y servicio posventa del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.
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ISO-9003: Especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en la inspección y ensayos finales del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.

29 jul. 2009

Teorías X, Y, Z

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Las teorías X y Y, son dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales.

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y.
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Por otro lado, la "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teoría Y a una teoría X.

Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.

En el siguiente link encontrará un trabajo desarrollado donde se estudia más a fondo éstas tres teorías.

Gerencia y Trabajo en Grupo

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"El secreto del triunfo empresarial es conectar con el corazón de las personas. El verdadero liderazgo de los seres humanos consiste en felicitarlos y no en condenarlos"


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